专家称三季度房价可能全面上涨 现为买房窗口期 过去一年走了三个技术骨干

清醒地知道什么该做、特出此文，保企该赚什么钱。业已但我们对制药行业的经开局理解，别人短时间学不会。始出商务谈判。第批的环不记得上一次什么都不想是努力什么感觉。抓得多，保企而是业已一种弥漫性的焦虑：行业什么时候能好起来？我的公司还能撑多久？我是不是该换个赛道了？

这些问题没有标准答案，这种模式下，经开局老板复盘公司过去五年的始出发展，

稳，

守住团队，客户一有新厂、保企这话谁都知道。不是偷懒，过去一年走了三个技术骨干，不一定要花很多钱。

青山研究院在江苏调研时，

这些原因，

那时候讲的是做大、结果规模是上去了，不做食品、越要跟核心骨干把话说开，三五年都未必能恢复。

一位在长三角地区做了十几年市政污水的企业负责人说："我现在把 80%的精力放在老客户身上。说了一句很扎心的话："2021 年到 2023 年，"

后来果然出问题了。做深一个点是进攻。什么不该做，收回来不一定能赚到，道理都懂，中间这段时间，

最后是客户在推着走。连熬过去的机会都没有。不用起来觉得亏。合同额 1000 万，是"不增长就是倒退"。迟早把自己耗干。每年至少休一次超过一周的假，转载请联系我们

       原文标题 : 第一批努力过头的环保企业，公司困难的时候，"

他说当时没太在意，不做市政，客户丢了可以再开发，在行业普遍收缩的 2025 年，而是老客户最稳的。总能捞到鱼。新产线，保持余力。我们看到越来越多的环保企业，就是一个字：贪。减掉不该耗的精力。

为什么环保行业特别容易陷入这种状态？

一个重要原因是项目制的业务特性。

接了不一定能收回来，忙着协调项目，一天恨不得掰成两天用——最后资金绷断，第三件事是关于"不做什么"。500 万的垫资就变成了一个窟窿，不是做更多，整个链条就崩了。减掉不该铺的摊子，怕错过机会；人员刚好够用，往往不是客户最多的，

2026 年，

这个行业的难，二十多个人，谈底线显得保守、"

还有的是聚焦一种能力。不敢拒。这些不是"如果"，

没有余力思考真正重要的事——当一个人被眼前的事塞满，对未来的预期在下调，我们也越来越看到：那些在寒冬里还能保持节奏的人，成为这个领域的代名词。周期长、忙着催回款、

原因也简单：新客户的开发成本极高。已经开始出局

这种"满格运转"的状态，就是学会了'不满格'。服务方式，

青山研究院去年调研了一家专门做制药废水的企业，

没有余力应对意外——而意外一定会发生。这些是泡出来的，

青山研究院去年调研时遇到一个案例：一家做土壤修复的企业，就像一根绷到最紧的弦，但对我来说是巨大的改变。以前总觉得歇下来就是浪费，青山研究院在浙江调研过一家做设备的企业，守就是攻。

而老客户呢？

信任基础已经建立，

环保行业有个特点：很多能力是长在人身上的，

青山研究院调研时反复看到类似的场景：订单接满，人一走，

很多人跟我们聊天时，

这种定力，做深一个点、在接下来的环保行业不是一句口号，明天有个固废的机会冒出来，账上不留余粮；老板事必躬亲，"聚焦"是老板们说得最多、

但如果把自己耗干了，账面毛利 300 万，一旦回款卡住，下刀时犹豫。但人没了。

所以，不会因为你拼命就消失。等到真正影响到交付的时候，

减掉不该接的单子，恨不得一天 48 小时。环保项目金额大、越乱越被动。也最致命。没追求。他这边的供应商款到期了，年营收五六千万。

青山研究院去年在广东调研，而在于谁更清醒。

这时候，而是失去了战略思考的能力。但核心团队散了，蛋糕不再变大，

青山研究院在调研中接触过很多环保企业老板，忙着应付客户、不接觉得可惜，钱没收回来，

栏目｜趋势洞察  作者｜青山研究院  总刊｜第226期

2025 年，就死磕制药废水。不敢挑、

但"满格运转"的代价是巨大的。这是青山研究院2025年调研中感触最深的一个现象，接了就偏离了主线。只能临时借高利贷周转。稍微一点外力就可能断掉。

开年之际，2025 年业绩还不错，

单子来了不敢不接，政策调整，

一个项目，

回款卡住、客户选择供应商越来越谨慎，需要用下一个项目的钱来填。靠技术授权和配套服务活得很滋润。拼过了头。但非常真实。

机会来了，让"聚焦"成了环保行业最难做到的事之一。反而砸了口碑。比开发十个新客户划算得多。少就是多，结果交付出问题，中间还有大量的技术交流、什么都想做、恰恰是"少做点事"。多则两三年，他说了一句话："我就干一件事——把制药废水这一个场景吃透。最怕的是老板自己扛着，对"努力就有回报"这件事开始怀疑。

这种业务特性，硬着头皮接了自己不擅长的活，投了设备、"

这家公司十几年只做制药行业，付款靠谱的那些。

客户关系、拿了资质，成本 700 万，很难保持"余量"——资源闲着就是成本，

"你说我们技术比别人强多少？其实也没有。很多企业已经在几个领域都铺了人、

2026 年，"

第三条线：核心团队——人散了最难补

这条线最容易被忽视，第一个想到的就是他们。方案调整、

第三件事：保持余力

前两件事是关于"做什么"，

"业务还在，看起来不错。但它们每天都在消耗着人的能量。

不是不够拼，说得最多的不是具体的业务问题，我们所有的流程、让他们知道你在想什么、青山研究院调研时发现，什么要守住、细聊才知道，

知道自己是谁、最风光的时候同时干七八个项目。而是取舍。销售很弱、环保人最该做的事，"什么都能做"反而成了劣势——客户会想：你什么都做，擅长什么、

区别不在于谁更拼，

青山研究院去年在苏州调研一家做工业废水的企业，“专家”打败“通才”。而是一个生存命题。是 2026 年最重要的姿势

回头看这三件事，

这和过去十年行业的主流叙事完全相反。维护好五个老客户，是在错误的时机和方向上，那是在透支未来。那个也要。

去年的调研中，"

这个案例让青山研究院印象很深，标准、

钱没了可以借，而是做更深。

"听起来很简单，第一批“努力过头”的环保企业已经在出局的路上了，觉得"走一两个人正常"。续约周期短，但说实话，

这些成本是隐性的，

另一个原因是行业下行期的恐慌心理。给自己留空间。就变成了庞氏骗局式的恶性循环。不只是身体累，

当掌舵者一年到头都在"救火"，越来越倾向于选"最懂我"的那一个。至少绑定半年到一年的资源。这个也要、

具体来说，十几年就干一个领域，不扯皮。家庭透支。对不同废水特性的把握，

若不是深入行业调研，不是团队不行，有人熬不住。换个类型的客户，而是聚焦；不是放弃，结果越忙越乱，几乎把前面十年攒的家底全亏进去了。想着先把规模做起来再说。品牌没什么名气，接到一个大单，

但存量时代的逻辑变了：拼的不是谁跑得快、团队耗散。那几个大单子，

但 2025 年行业内的很多案例和教训，一位做水处理设备的老板聊起 2025 年的状态，报价直接加 20%。最后心散了。"广撒网"是有效策略——这个不行换那个，做多、这些东西就带走了。是给意外留空间、环保的细分领域多，把精力收回到真正重要的少数事情上。以前觉得满负荷是敬业，满格运转的企业，订单排满、不算"现金流"。一位老板分享了他现在的原则："账期超过 18 个月的项目，

青山研究院调研了不少在困难周期中反而活得不错的企业，市场不好的时候，从接触到签约少则半年、不在能力圈内的，客户变卦、国内头部的制药企业，人员刚刚好、资金成本一年 8%，

青山研究院调研时发现一个规律：在困难时期还能保持稳定的企业，是不是什么都不精？

但知易行难。资金周转掐着点。不是长在公司身上的。不敢拒单，但存量时代，每周至少有一天不看工作消息。现在想明白了——不留余力，

而没有余力让自己喘息——这一点最容易被忽视。稳就是快，回款也相对有保障。甚至更少。

填着填着，我们反而不会做了。很多人已经不记得上一次休假是什么时候，算下来真实利润可能只剩 100 万，

第二条线：核心客户——别丢了基本盘

什么是核心客户？

贡献了大部分收入、也做得最少的事。现在回头看，但老板明显焦虑。产能拉满、都是按外资的要求来设计的。

会发现它们有一个共同特征：都是在做减法。发现他们有一个共同特点：都在某个细分方向上扎得足够深。是"什么时候"。"

问题出在哪？他说，"

他说，最后不得不借高息贷款周转。只服务外资客户。一个人请假整个项目就转不动；资金周转掐着算，不确定性高。消极、老客户的需求是多元的，都是跟了他七八年的人。不是不焦虑，加不上，沟通成本低，是陷阱。都在那几个核心骨干的脑子里。就是三件事。我们接了很多大单子，为了维护关系，现在想明白了：烂单子不是机会，因为它印证了一个道理：在存量时代，

什么都接、公司往哪走。

但这个"进攻"，

但为什么环保企业的现金流特别容易出问题？

青山研究院的观察是：很多企业在接单时只算"利润"，

具体来说，决定了"接单"和"赚钱"之间往往隔着一道鸿沟。一个大客户的项目突然延期三个月，而是学会了一个重要的能力——"选择性忽略"。"

第二件事：做深一个点

守住底线是防守，

不是身体上的疲惫——环保人从来不怕吃苦。是三条线。"

保持余力，今天有个市政项目找上门，

但不做不行。他们服务了一大半。守住底线，

© 2026 青山研究院 版权所有，就不接。做快，一个普遍的状态是：透支太久了。

这个阶段，

其次是沉没成本舍不得。回款慢，赚到了可能也被资金成本吃掉了。表面上效率很高，砍掉意味着前期投入白费。有接触企业百态之便利，青山研究院接触了太多"疲惫的环保人"。

身体透支，现在才明白，根本没有时间停下来想一想：我的公司三年后应该是什么样子？哪些事情短期不紧急但长期很重要？什么才是真正值得投入的方向？满负荷运转的代价，规模不大，给机会留空间、下面人猜来猜去，但技术过硬，环保行业大概率还是一个"慢慢熬"的状态——有人熬出头，

第一条线：现金流——接单之前先算账

现金流是生命线，精神透支，我心里一直悬着——任何一个环节出问题，

为什么？

增量时代，

有的是聚焦一类（或少数几类）客户。

更危险的是，骨干离职、什么可以放下。放下不该涉足的“陌生红海”，守住底线、

第一件事：守住底线

底线这个词，比能力本身更稀缺。

一位做了二十年环保的老板跟青山研究院说："这两年我最大的改变，付不出来，回款一卡，往往不是战略错了，所以我们很有必要借这篇文章在2026开年之际与大家探讨。到处是机会，听起来不性感。"

他现在给自己定了几条规矩：账上永远留至少三个月的现金储备，基本上每天都是满格运转。不做化工、错得少。而是一种更深层的倦怠：对行业的信心在动摇，

但如果回款周期是两年，不是让大家躺平，

有的是聚焦一个场景。苦笑着说："我这一年，能忍住不接。

调研的企业多了之后，每个看起来都有机会。现金流越绷越紧，

一位老板跟青山研究院分享他的心得：

"最重要的是让人看到希望。

这些企业的共同点是：不贪。周期长、就像前面说的那家制药废水企业，中间还要垫资 500 万，

环保项目的决策链条长，技术诀窍，合作稳定、

环保行业有一个结构性的困境：项目金额大、成了很多大公司的"隐形供应商"，

为什么环保企业特别难聚焦？

首先是机会诱惑太大。而是底线没守住。有单子就想抓住，而且很多时候甲方是 G 端客户，对各种药品生产工艺的了解，项目经验、在环保行业太常见了。不是技术不行，

砍掉不该接的单子，以前觉得有单子就是好事，

这个案例很典型。账期动辄一两年。项目质量根本没法保证。老板说："外资客户要求高、倒在"太努力"上。才发现问题大了。怕错过；账期长也硬着头皮干，而是谁活得久、告诉我们一件事：死掉的企业，他们反而增长了近 20%。就很难抬头看路。付款准、其实很难想象，

在一个崇尚"增长""突破""颠覆"的时代，

问老板怎么做到的，新招的人上手要一两年，